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从校领导跨级指引谈起

一位校领导越过直属副校去指引年级主任，假如这件事情屡屡发生，会导致多头管理，严重的会导致副校“平躺着”、院校的小道消息遍及、搅乱人的内心等。

但其本质难题肯定会取决于校领导自己，而是在于组织架构的设置不合理。

一般的中小企业院校，一位校领导配置2-3名副校，假如所有开云手机入口的事都要通过副校去传递并落实，校领导的时间精力是占有不满意的。

因此当他在学开云手机入口校里“一不小心”遇到年级主任，就很可开云手机入口能直接和年级主任掌握、布置任务开云手机入口，产生跨级指引。

跨级指挥结论，顺理成章会导致跨级请示报告，当年级主任的一件工作拥有2个汇报对象时，出自于下意识的“归属感”，他一定会优先选择遵从校领导，而非副校的，进而造成上开云手机入口述所说的管理方法足球越位和多头管理。

怎样改变这样的事情？

我们可以通过企业管理学上的一个重要基础理论去推论：管理方法跨距！

通常是指一位领导干部所立即管辖主管的总数，尽管企业管理学派系诸多，但是大家在这一点上的看法是有共识的——6-8位是一个正常范围。

假如偏少，例如只有2-3位，那样这名领导干部会很容易因为追求更高的传递高效率而出现“跨级指引”，以上；

假如太多，比方说10位之上，则会造成领导干部日理万机，深陷事务主义的洪流之中，不益于组织长远发展。

就把它用到院校的组织结构重新组合，能够怎样做？例如：

维持副校的等级，与此同时把有教学与管理实力的副校设成年级主任，可以直接向校领导汇报。

又或者是，就好多个重视的单位，校领导开展统一管理，清除副校这一层次的正中间管理方法。

那样就完成机构管理上扁平化设计、简要化，完成了科学合理的所管跨距，进而避免了跨级指挥和越级请示报告的产生。

2

学校管理工作的重点，

是停靠在口头上或是切实落实？

为了了解学生们到底喜爱什么样的老师，我做了一个有十几个我国学生参加调查分析。一到一所学校，我选择了在学生午餐时这一良好环境下达问卷调查表，请学生列举5条最爱上老师的素质，并告知其中最重要的是哪些。

企业管理学上有一种见解，“高度重视哪些，只靠理念与心态是有问题的，最好是在管理方法跨距上面有合理的设计。”

很多高校注重以学生为主体，但是当他们绘制组织架构图时，你就会发现校领导立即所管的多位副校及党员干部中，只有少数主要负责学生管理的。

这就意味着，校领导每日关心工作中大多数是与学生不相干的，他听不见与学生相关的真实情况、难题以及需求。也不是说这种副校和党员干部不太好，不重视学生、不报告学生们方面的工作，反而是“地方确定逻辑思维”。

那样院校该怎么完成“以学生为主体”的未来愿景呢？

这一点，大家可以参考公司思路，假如一个工厂是重创新和研制的，那样场长很有可能担任高级工程师，统一管理新产品研发；假如加工厂更重视生产制造的质量，那样他有可能立即主抓每个生产车间。

院校也是一样，仅在观念上说以某些方面为事业的重点还远远不够，必须落入具体的组织协调在结构上，才能确保它完成。

（院校转型发展务必落实制度复建为确保，在我们摆脱行政开云手机入口班、撤销教导主任以后，院校原先的一切以教学管理为原则管理模式不会再开云手机入口存续期。——《学校转型：北京十一学校创新育人模式的探索》）

3

工作就是“坚持实事求是”，

或是“为了做而做”？

刚到十一学校时，我发现了有14个行政机关，为了能彰显价值，各个部门都也没闲着，构建出了许多工作。

因此院校就有许多大会，这种大会过多，就侵占了老师批改作业、备课教案的时间也，因此经常可以看到一次会议时，各位老师怀着一叠工作来召开会议。

在其中最具代表性的就是那时候校园里的教学处和教育处。

因为两个部门有独立区划，在工作中彼此都是要小心地“不越界”，教学处不可以沾教学的边，教育处也无法沾课堂教学的边，而教育处为了能体现自己的自我价值感，就常常搞商业活动。

我想大家了解，大型活动的经济效益并不算太大，但是为了不落后，教育处必须这么搞，这样一来，她们“一爱岗敬业”，一搞商业活动，各位老师就跟随艰辛。

之后我们就把2个部门合并了，有效解决这种情况。

而另一个表现是科研处，之前十一学校的科研处是名声在外的，做了许多重点课题，但相当一部分跟学校里面具体的教学工作是没有直接关系的，最后我们觉得不能这样，便把科研处并到教务处。

合并后的结果怎么样呢？

科研处不会再接外部研究方案了，大家让他们从学生身上造成课题研究，从每天的课堂教学、考验、疑惑中获得科研方向，去处理学生们和家长面前的难题和未来发展。

也正因为这一转变，我们才会一步步发觉那时候同学们在课和课堂教学存有的许多要求，所以才有了之后十一学校总体人才培养模式和教学方式的改变。

之前有人说，十一学校的课程改革创新严重影响我国决策和高考改革方案，问我们都是如何进行顶层设计的，实际上没有什么统筹规划，全是遇到困难，没辙处理，才背水一战去思考方法。

4

手握着网络资源的人与必须网络资源得人

学校里面需要各种网络资源，例如承担室内空间、经费预算、物资供应、信息内容的是谁？是孩子和一线老师。但手握着网络资源的是谁，是各个部门的党员干部。

为了能让各方资源被成功拉到需要的地方，最大限度的获得运用，咱们就制定了“内部客户评价制度”。学校里面每一个把握网络资源、权利和信息内容得人，务必找到自己的内部客户，这种内部客户会给他们作出评价，每一年他接到评估的多少取决于它的绩效考核工资、第二年是否还能被聘用。

例如教务主任的内部客户有两种。

一类是年级主任，年级主任在乎什么？教室里部位的分配合不合理、报名时间和时间的安排合不合理，因此教务主任在安排的时候要尽量把网络资源好好平衡好，让年级主任令人满意。

另一类是课程负责人，它们在乎哪些？那便是跟学术交流相关事务，比如有一次外出考察学习安排是否可行，针对极为重要的学术会，得到消息是否及时。

我还在十一学校任校长情况下，一共有103个处在院校核心岗位的教师意味着作为我的内部客户，每一年8月份由大伙儿团体帮我网络投票，没达到一定投票数，第二天就要失业。

还行，人们都挺伺候我，让就继续做了下来。

5

尽可能少规章制度撬起重要环节

对学校来说，越发关键性的工作环节，规章制度越简单越好，不是越多越好。

我举个例子。

有一个学校要每星期全部学科组一定要进行教学活动，这本来是个好事儿，但所有学科组都做了，便是物理科组不去做。

院校就规定，在每星期某一固定不动时间段，例如周三晚上4点，全部学科组会开教研会议。

这次物理科组开，但学校就发现她们大多数时候都是在闲谈，并没有探讨实质内容。

院校又要求，开教研会必须有会议纪要，那有一些学科组为了节省时间，就电脑上下载出来。

后来才发现错误，又加了一项要求：会议纪要务必笔写……

因此各位看，规章制度不是唯一，叠加的各种各样规章制度会将事儿搞繁杂，微乎其微。

十一学校是怎么做的呢？拿促进教师的成长来说吧，很多的事情能做，但是我们只抓一个东西——介绍。

我们也会为老师构建多个不一样的介绍种类，例如每周二就“长假如何布置作业”这种情况进行分析，每周三就“平常检测出题”展开讨论。

这里有一个重要，就是所有交流分享老师是自愿。无论是内部结构老师的分享，还是请外部专家和大家分享，哪怕是每一年开学校交流会都是。

这类分享机制就促进了教师身后必须做大量的科学研究，才可以在分享的时候吸引人前来参加、留下，才会获得满足感。

而学校往往会依照每一个老师的分享参与率，来为大家评定学分制，参加人数越多，学分制越大。

十一学校老师分享的方式许多，例如沙龙活动、为老师拓宽渠道发表论文、校际交流沟通交流，每年一次的老师成效展销会，等。

一个有趣的状况，便是你就会发现这类交流分享通常迟来的教师非常多，是怎么回事？

并不是大伙儿没空，只是大伙儿怕来了之后没有什么获得，因此会先派一两个“间谍”。假如“间谍”听完觉得还不错，就赶快发消息叫我们来。

长此以往，每个人都在分享以前做大量的研究与提前准备，这便推动了老师自发成长与提升。

6

谨慎使用高厉害规章制度

什么是高厉害规章制度？便是与金钱、盛衰强连接制度。这类体制下，由于厉害对人的影响很大，大家为了保障或获得利益，会做出一些想象不到的个人行为，这便非常容易促使规章制度背离了原先的目地，来到另一个方向。

举例说明。

疫情防控期间，有一个大城市为了能能够尽快发觉病毒感染者，要求谁发高烧之后，只需到医院就能奖赏1000块，有门诊所就开始做一个买卖：帮别人快速发烧，收200块。

随后，此人到了医院就可以得到1000块——一次赚800块。

这种制度施行以后，实施者还通常是屏蔽了数据的，换句话说，他们并不知道这一制度执行下来会是什么样的状况，因此规章制度的效用可能就不为人知。

在十一学校，我们有一个“老师教学技能调研指标值”，它健康发展了十几年，为何可以做到？是因为它是低厉害的。

大家不设“较弱”这样一个评价指标，最少的维度是“一般”，本身没有危害性；它不设总成绩，10个调研指标值全是分离评估的，那样教师你就知道实际需在哪个方面改善。

恰好是因为这调研并不是为了评价老师的盈利而设置，只是真正意义上去帮助老师的高速发展，因此才能持续运营了十几年。

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编写丨中国智库君

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